“La política trata del estar juntos y de cuidar el mundo que compartimos.”

Hannah Arendt[1]

 

La prestación de cuidados profesionales enfermeros —ya sea en hospitales, centros de salud, residencias de personas adultas mayores, escuelas o en cualquier otro ámbito, público o privado— exige competencia técnica, compromiso humano, empatía, compasión y una sólida base ética. Estos valores forman parte del ADN identitario de la profesión enfermera y, en principio, no deberían ofrecer discusión alguna. Sin embargo, la práctica cotidiana revela algo inquietante: con demasiada frecuencia existe una profunda contradicción entre lo que define a la enfermería como profesión del cuidado y lo que las personas reciben, perciben, sienten o valoran cuando son cuidadas. Esa distancia no es anecdótica ni puede explicarse como una suma de errores individuales. Es una distorsión estructural que interpela directamente a la manera en que se organizan y se gestionan los cuidados.

Desde hace años se acumula evidencia que vincula el deterioro de la calidad asistencial con factores organizativos como la sobrecarga de trabajo, la escasez de enfermeras, la desorganización de los servicios, los climas laborales tóxicos, la falta de apoyo al desarrollo profesional y el debilitamiento del liderazgo clínico[2]. Estas condiciones erosionan la satisfacción profesional, incrementan la fatiga emocional y afectan directamente a los resultados en salud[3]. Pero centrar el análisis exclusivamente en estos factores inmediatos supone quedarse en la superficie del problema. Son manifestaciones visibles de algo más profundo, una gestión de los cuidados fragmentada, condicionada y, en muchas ocasiones, ajena a una comprensión genuina del valor estratégico de la enfermería.

El liderazgo enfermero ha demostrado ser un factor clave en la calidad de los sistemas sanitarios. Estudios internacionales confirman que la presencia de enfermeras en posiciones de decisión estratégica se asocia a mejores indicadores de seguridad de las personas, mayor cohesión de los equipos, menor rotación profesional y una mayor satisfacción tanto de la ciudadanía como de profesionales[4],[5]. No se trata simplemente de ocupar un puesto en un organigrama; se trata de ejercer un liderazgo que articule conocimiento, visión ética y capacidad de transformación organizativa. Sin embargo, esta premisa se desdibuja cuando los cargos directivos pierden su sentido profesional para verse atrapados por dinámicas políticas o mercantiles que neutralizan su función real. Conviene precisar aquí una cuestión fundamental: plantear la necesaria desvinculación de la gestión enfermera respecto a los intereses partidistas no significa en absoluto sostener que la gestión de los cuidados no sea una acción política. Muy al contrario, gestionar es ejercer política en su sentido más noble: decidir cómo se distribuyen los recursos, qué prioridades se establecen, a qué necesidades se responde primero y desde qué valores se orientan esas decisiones. La diferencia estriba en que no hablamos de una política ideológica de partido, sino de una política del cuidado, sustentada en criterios de justicia social, equidad, evidencia científica y ética profesional. Se trata de una política imprescindible, profundamente necesaria, sin la cual la gestión sanitaria pierde su dimensión moral y se reduce a mera administración tecnocrática[6]. Del mismo modo, cuando denunciamos la mercantilización de la salud no estamos cuestionando la necesidad de una gestión eficiente de los recursos. Gestionar bien implica precisamente optimizar el uso de unos medios siempre limitados para dar respuesta al mayor número posible de necesidades con la mejor calidad de resultados. La eficiencia, la evaluación de resultados o la rendición de cuentas son elementos consustanciales a una buena gestión sanitaria. Lo que se impugna no es la búsqueda del equilibrio entre recursos y resultados, sino la sustitución de los criterios clínicos, éticos y sociales por objetivos financieros que subordinan el cuidado a la lógica exclusiva del beneficio. Una gestión verdaderamente eficiente es aquella que integra sostenibilidad económica y excelencia de la atención, sin sacrificar la dignidad ni la seguridad de las personas cuidadas[7].

En la sanidad pública, el acceso a gran parte de las direcciones enfermeras se encuentra condicionado por una lógica partidista que subordina el mérito profesional a la denominada “confianza política”. El nombramiento responde más a la lealtad ideológica que a criterios objetivos de competencia gestora, experiencia clínica, formación específica en liderazgo o solvencia estratégica. Esto convierte los puestos directivos en extensiones administrativas del poder político de turno y no en espacios genuinos de gobernanza profesional. Las consecuencias de este modelo están bien documentadas: pérdida de autonomía decisora, imposición de agendas ajenas a las necesidades de atención y debilitamiento de la innovación organizativa[8].

En estas condiciones, la enfermera que accede a una dirección difícilmente puede desplegar el tipo de liderazgo transformador que la evidencia reclama. Su margen de maniobra se ve limitado por estructuras jerárquicas verticalizadas, por una permanente fiscalización política y por la obligación implícita de alinear sus decisiones con intereses ideológicos ajenos al proyecto profesional del cuidado. Las iniciativas que buscan introducir mejoras reales en la organización de los cuidados, incentivar la práctica basada en la evidencia o fortalecer la identidad profesional topan con resistencias institucionales que desincentivan cualquier iniciativa autónoma. Como señalan diversos autores, cuando el liderazgo clínico se ve sustituido por una gobernanza burocrática, los sistemas sanitarios pierden capacidad de adaptación, deterioran su cultura de calidad y aumentan los riesgos para pacientes y profesionales[9].

Este modelo provoca una primera brecha crítica, la separación entre quienes ocupan cargos de responsabilidad formal y quienes ejercen el cuidado directo. Las direcciones dejan de ser percibidas como referentes profesionales y pasan a ser vistas como figuras alejadas de la realidad asistencial, más preocupadas por el cumplimiento de directrices externas que por el acompañamiento de los equipos. La comunicación se empobrece, la escucha activa se sustituye por el trámite administrativo y desaparece la construcción colectiva de proyectos de cuidado compartidos. Este distanciamiento alimenta la sensación de desamparo profesional entre las enfermeras asistenciales, incrementa la desmotivación y erosiona el sentido de pertenencia a una disciplina con vocación de liderazgo propio.

Paralelamente, se genera una distorsión en la percepción que las propias enfermeras tienen de las direcciones. En contextos de precariedad, saturación e inseguridad laboral, se espera de ellas una función de intermediación casi sindical, centrada en resolver conflictos individuales o problemas de turnos, contratos y condiciones de trabajo. Aunque estas cuestiones son legítimas y necesarias, este enfoque reduce la visión estratégica del liderazgo enfermero y confina a las direcciones al papel de gestoras administrativas de recursos humanos. Se pierde así la referencia profesional que debería orientar el desarrollo científico, ético y competencial de la enfermería en su conjunto.

Esta doble desconexión —direcciones atrapadas en lógicas políticas y enfermeras asistenciales atrapadas en demandas de supervivencia laboral— abre una brecha profunda que impacta directamente en la calidad de los cuidados. La literatura confirma que entornos sin liderazgo enfermero sólido presentan mayores niveles de estrés crónico, síndrome de burnout, absentismo y abandono de la profesión[10], con una correlación directa en la disminución de la calidad percibida y objetiva de la atención[11]. El deterioro no solo afecta al bienestar profesional, se traduce en mayores eventos adversos, menor continuidad de cuidados y pérdida de confianza ciudadana en el sistema sanitario[12]. Esa brecha no se resuelve desde planteamientos simplistas de camaradería corporativa, basados en la idea de que la identidad disciplinar compartida debería traducirse en una relación de “compadreo” o amistad entre gestoras y enfermeras asistenciales. El liderazgo no se construye desde la horizontalidad fingida ni desde la cercanía complaciente. Como sucede en el ámbito familiar cuando se confunde el rol parental con el rol de amistad, las personas no buscan referentes “colegas”, sino figuras de autoridad ética capaces de orientar, marcar límites, corregir cuando es necesario y acompañar desde el respeto y el diálogo. De igual manera, la enfermera gestora no debe ser una compañera más del equipo asistencial, sino una líder profesional que establezca dinámicas, defina líneas estratégicas y facilite procesos desde la participación, el consenso y la responsabilidad compartida[13].

En el ámbito sanitario privado estas dinámicas no solo no se corrigen, sino que adquieren una forma distinta igualmente problemática. Aquí el acceso a las direcciones enfermeras responde de manera más explícita a criterios empresariales centrados en la obtención de resultados económicos. La priorización de la eficiencia financiera frente a la calidad del cuidado convierte los cargos directivos en instrumentos de control de costes y de producción de actividad, desplazando la atención desde las necesidades reales de personas y profesionales hacia indicadores económicos de corto recorrido. Diversos estudios han evidenciado que los modelos de gestión basados en lógicas mercantiles se asocian consistentemente con mayores ratios personas/enfermera, precarización contractual, reducción de tiempos de atención y desinversión en formación continua, todo lo cual tiene un impacto negativo directo sobre la seguridad clínica y la calidad asistencial[14],[15].

En estos contextos, la enfermera gestora se ve presionada para alcanzar objetivos que poco o nada tienen que ver con la excelencia de los cuidados. La evaluación de su desempeño se realiza fundamentalmente en función de la reducción de gastos, el aumento de la productividad medida en actos asistenciales o la capacidad de adaptación a recortes estructurales. Aspectos nucleares como el acompañamiento emocional, la continuidad del cuidado, la relación terapéutica o la personalización de la atención —componentes esenciales del paradigma enfermero— quedan invisibilizados por no ser fácilmente traducibles en indicadores económicos. Esta mercantilización del cuidado es señalada por la literatura como uno de los principales factores responsables de la deshumanización progresiva de los sistemas sanitarios modernos[16].

Paradójicamente, tanto en el ámbito público como en el privado, la dirección enfermera acaba quedando atrapada en un modelo burocratizado que diluye su función profesional. En un caso la subordina a la ideología política; en el otro, la somete al rendimiento económico. En ambos escenarios, se neutraliza la capacidad de liderazgo clínico y se debilita el papel de la enfermería como disciplina autónoma responsable de la gestión integral de los cuidados.

Ante este panorama, surge una pregunta incómoda: ¿por qué existen enfermeras que aceptan ocupar estos puestos bajo condiciones que comprometen tan seriamente la esencia del liderazgo profesional? La respuesta no es unívoca ni puede formularse desde el juicio simplista. La motivación para asumir cargos directivos es heterogénea. Legítimos deseos de influir positivamente en el sistema desde dentro, aspiraciones de desarrollo profesional, búsqueda de estabilidad administrativa, reconocimiento institucional o, en algunos casos, presión explícita o implícita para aceptar nombramientos acordes con determinados alineamientos ideológicos o empresariales.

La literatura muestra que muchas profesionales acceden a la dirección con expectativas genuinas de transformación, pero chocan rápidamente con límites organizativos que dificultan o impiden ejercer un liderazgo ético y autónomo[17]. Frustradas por la imposibilidad de implementar cambios sustanciales, algunas terminan adaptándose al sistema como mecanismo de supervivencia profesional, asumiendo un rol fundamentalmente gestor-administrativo que las distancia de su identidad disciplinar. Este proceso de acomodación institucional no es individualmente reprobable, es el resultado de estructuras que penalizan la disidencia profesional y premian la obediencia acrítica.

No obstante, también existen enfermeras gestoras que conservan una postura ética sólida frente a estas presiones. Son las denominadas líderes transformacionales, profesionales que utilizan los márgenes disponibles para impulsar mejoras en la organización del cuidado, promover entornos laborales saludables, fomentar la práctica basada en la evidencia y proteger el espacio relacional enfermera-persona. Estas gestoras ejercen un liderazgo centrado en valores, compromiso profesional y defensa del bien común. La investigación muestra que este tipo de liderazgo se asocia a menores niveles de burnout, mayor cohesión de los equipos, reducción de eventos adversos y aumento de la satisfacción ciudadana[18], [19].

Sin embargo, estas excepciones suelen transitar escenarios complejos: enfrentamientos con estructuras políticas o empresariales, amenazas veladas de relevo, limitaciones presupuestarias, bloqueo a proyectos de mejora o aislamiento institucional. En no pocas ocasiones, este tipo de liderazgo ético desemboca en ceses prematuros o despidos o en el peor de los casos en acoso laboral, interpretando la coherencia profesional como una forma de insumisión organizativa. La paradoja es evidente, se penaliza precisamente aquello que la evidencia científica identifica como el liderazgo necesario para garantizar cuidados seguros, humanos y de calidad.

Esta situación agrava la brecha entre dirección y asistencia. Para muchas enfermeras asistenciales, las direcciones pasan a representar un nivel ajeno a la realidad diaria, más cercano a intereses externos que a las necesidades profesionales. Se instala una percepción de distancia, de desconfianza y, en ocasiones, de rechazo abierto. Este deterioro relacional tiene consecuencias graves: se pierde la posibilidad de construir proyectos de cuidados compartidos, se debilita la cohesión de los equipos y se erosiona la identidad colectiva como profesión con capacidad de liderazgo propio.

Al mismo tiempo, se produce un empobrecimiento del diálogo profesional. La comunicación entre niveles jerárquicos queda reducida a flujos descendentes de órdenes e instrucciones, sin espacios reales de participación, deliberación o corresponsabilidad. La literatura señala que los entornos organizativos con bajo nivel de participación profesional generan menor compromiso, disminuyen la iniciativa clínica y favorecen la aparición de conductas defensivas orientadas a la mera supervivencia laboral[20], [21]. Cuando el cuidado se transforma en una sucesión mecánica de tareas, desprovistas de reflexión ética y autonomía clínica, se pierde el núcleo humanista de la profesión.

Las consecuencias no se limitan al plano laboral. La degradación del liderazgo enfermero impacta directamente sobre la ciudadanía. Estudios recientes demuestran que los servicios con menor índice de liderazgo clínico enfermero presentan mayores errores de medicación, mayor frecuencia de eventos adversos evitables y menor satisfacción del paciente[22]. Asimismo, se debilita la capacidad de los sistemas sanitarios para responder a las crecientes necesidades de atención comunitaria, cronicidad, dependencia y salud mental, ámbitos donde la enfermería desempeña un papel irremplazable.

Superar esta situación exige afrontar cambios estructurales de calado que no pueden seguir posponiéndose. La desvinculación efectiva de los cargos de responsabilidad enfermera respecto de los idearios políticos en la sanidad pública constituye una condición ineludible para devolver sentido profesional a la gestión de los cuidados. La selección de gestoras enfermeras debería basarse en procedimientos transparentes, competitivos y evaluables, centrados en criterios objetivos de mérito, experiencia clínica acreditada, formación especializada en gestión sanitaria, liderazgo y ética profesional. Países que han implantado modelos de gobernanza clínica basados en liderazgo profesional independiente muestran mejores resultados globales del sistema, mayor confianza de la ciudadanía y mayores índices de retención del personal de enfermería[23].

La profesionalización del liderazgo enfermero implica reconocer, de manera formal y efectiva, que la gestión de los cuidados no es un mero artículo administrativo de la estructura sanitaria, sino una competencia propia de la disciplina enfermera. Este reconocimiento debe traducirse en programas estables de formación avanzada en liderazgo clínico, dirección estratégica y gestión del cambio para enfermeras, así como en itinerarios profesionales claros que permitan progresar hacia puestos directivos sin depender de afinidades ideológicas o de relaciones de conveniencia política. Organismos internacionales como la Organización Mundial de la Salud y el Consejo Internacional de Enfermeras han subrayado que fortalecer el liderazgo enfermero es imprescindible para afrontar los grandes retos actuales de los sistemas de salud: envejecimiento poblacional, cronicidad, inequidades sociales y crisis ambientales que impactan sobre la salud comunitaria[24], [25].

En el ámbito privado, la solución es más compleja pero igualmente necesaria. Resulta imprescindible avanzar hacia marcos regulatorios que vinculen la acreditación de centros sanitarios a estándares reales de calidad del cuidado, no solo a indicadores financieros o de volumen productivo. Las evaluaciones externas deberían incluir mediciones obligatorias de satisfacción profesional, ratios enfermera/persona seguras, continuidad de los cuidados, impacto comunitario y seguridad clínica. Cuando los sistemas de financiación y contratación incorporan la calidad del cuidado como factor determinante, se limita la lógica puramente mercantilista y se favorecen modelos organizativos más humanos y sostenibles[26].

Pero más allá de las reformas estructurales, existe una transformación cultural pendiente en el seno de la propia enfermería. Es necesario recuperar la comprensión del liderazgo como una función profesional colectiva, no como una élite administrativa separada de la clínica. La gestión de los cuidados debe ser concebida como un proceso compartido que articule dirección estratégica, coordinación intermedia y práctica de la atención en un mismo proyecto disciplinar. Esto implica reconstruir espacios de diálogo real entre los diferentes ámbitos de ejercicio profesional, fomentar la participación activa de las enfermeras en la elaboración de planes de cuidados organizativos y reconocer institucionalmente las aportaciones provenientes de la práctica clínica de base.

Sin embargo, no es suficiente con reivindicar que las enfermeras accedan a espacios formales de poder y a puestos de responsabilidad con capacidad decisoria. Las organizaciones profesionales, instituciones sanitarias y sociedades científicas —tanto nacionales como internacionales— deben exigir con idéntica o incluso mayor firmeza que se respeten, valoren y protejan los cuidados y todo lo que los sustenta. Esto implica situarlos en el centro de una gestión enfermera orientada a garantizar la máxima calidad, calidez, eficacia y eficiencia de la atención, evitando que queden relegados a una posición subsidiaria, dependiente de otras disciplinas, de enfoques exclusivamente técnicos y biomédicos centrados en la enfermedad o de parámetros economicistas desde los que se consideran improductivos. Se trata de desarrollar modelos de gestión compartida, participativa, sinérgica e integral, donde el cuidado se integre de manera natural e imprescindible como eje vertebrador del sistema sanitario, tal como vienen recomendando ya, algunos organismos internacionales comprometidos con el fortalecimiento del liderazgo enfermero y la gobernanza clínica profesional[27], [28], [29]

La evidencia muestra que los entornos sanitarios caracterizados por culturas participativas, donde las enfermeras son corresponsables de las decisiones clínicas y organizativas, presentan mayores niveles de compromiso profesional y mejores resultados de cuidado[30]. La gestión no debe ser un ejercicio vertical de control, sino un proceso horizontal de construcción profesional compartida.

Recuperar esta dimensión participativa permitiría cerrar parcialmente la brecha que hoy separa a direcciones y enfermeras asistenciales. Solo cuando ambas se reconocen como partes integrantes de un mismo proyecto profesional se puede restituir la confianza mutua. La dirección dejaría de ser vista como un apéndice político o empresarial, y volvería a ocupar el lugar que le corresponde, el de referencia profesional estratégica que facilita, impulsa y acompaña a las enfermeras en el ejercicio de cuidados excelentes.

Desde esta perspectiva, la ética ocupa un papel central. La gestión enfermera no puede disociarse de los principios que rigen el propio cuidado: respeto a la dignidad humana, equidad, justicia social, compromiso con los más vulnerables y defensa del derecho a una atención segura y humanizada. Numerosos autores señalan que el liderazgo ético constituye el núcleo del liderazgo enfermero auténtico[31]. Cuando la gestión se aparta de estos principios y queda subordinada a agendas externas, se produce una quiebra moral que repercute inevitablemente sobre la práctica cotidiana.

En este sentido, la crisis de liderazgo enfermero no es solo organizativa, sino también identitaria. El secuestro de la gestión de los cuidados impacta directamente en la autopercepción disciplinar. Las enfermeras dejan de verse como agentes transformadores de salud para sentirse piezas intercambiables de engranajes burocráticos. Esta erosión identitaria alimenta la desafección profesional, favorece la emigración laboral y dificulta atraer nuevas generaciones a una profesión sometida a tensiones crecientes. El fenómeno es observado tanto en Europa como en Latinoamérica y Norteamérica, donde la escasez global de enfermeras se vincula cada vez más a problemas de gobernanza profesional y falta de liderazgo profesional efectivo[32], [33].

Para la ciudadanía, las consecuencias son igualmente relevantes. La distancia entre gestión ideologizada o mercantilizada y práctica del cuidado se traduce en una atención fragmentada, impersonal y, frecuentemente, insuficiente para responder a la complejidad de las necesidades actuales. Las personas no demandan solo procedimientos técnicos; reclaman acompañamiento, continuidad, escucha y una relación terapéutica de confianza. Son precisamente estos elementos los que se deterioran cuando el sistema relega el valor del cuidado en favor de indicadores políticos o financieros. Estudios de percepción ciudadana confirman que la calidad relacional del cuidado es uno de los determinantes más poderosos de la satisfacción con los servicios sanitarios[34].

Por todo ello, seguir manteniendo una gestión de los cuidados secuestrada por intereses ajenos a la profesión enfermera conduce de manera inexorable a un deterioro progresivo de la atención prestada. Aumentará la desmotivación de las enfermeras, se agravará la fractura entre asistencia y dirección, se desdibujará la identidad profesional y se profundizará la desconfianza social en unos sistemas sanitarios cada vez más incapaces de responder a las necesidades reales de las personas, las familias y las comunidades. No estamos ante un mero problema interno de organización sanitaria: estamos ante un desafío ético de primer orden que interpela directamente al modelo de sociedad que aspiramos a construir. Superar las disfunciones actuales exige avanzar hacia modelos de gestión fundamentados en liderazgos participativos y transformacionales. Esto implica estructuras directivas abiertas al diálogo, incorporación real de las enfermeras asistenciales en la toma de decisiones organizativas, sistemas estables de escucha activa y evaluación de clima laboral, promoción de la corresponsabilidad clínica y desarrollo de itinerarios profesionales que integren asistencia, docencia, investigación y gestión. La gestión de los cuidados debe abandonar definitivamente los esquemas verticales de control para convertirse en una práctica colectiva sustentada en liderazgo compartido, deliberación ética y construcción conjunta de proyectos de cuidado[35].

Despolitizar la gestión pública, regular la gestión privada, profesionalizar el liderazgo enfermero y recuperar la dimensión participativa del cuidado son condiciones imprescindibles para revertir esta deriva. No se trata solo de una reivindicación corporativa: se trata de garantizar el derecho de la ciudadanía a recibir cuidados profesionales competentes, éticos y humanizados, sostenidos por organizaciones que reconozcan el valor real de la enfermería como disciplina central de la salud.

Porque cuando dirigir cuidados deja de ser cuidar, la sociedad entera pierde. Y cuando el liderazgo enfermero recupera su sentido ético y profesional, no solo se fortalecen las enfermeras: se fortalece el sistema sanitario y se dignifica el cuidado como pilar esencial de la vida colectiva.

[1] ^{Filósofa, historiadora, politóloga, socióloga, profesora de universidad, escritora y teórica política alemana (1906-1975)}

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[28] ^{International Council of Nurses. Nursing leadership for a healthier world. Geneva: ICN; 2019.}

[29] ^{West M, Armit K, Loewenthal L, Eckert R, West T, Lee A. Leadership and leadership development in health care: the evidence base. London: The King’s Fund; 2015.}

[30] ^{Laschinger HKS, et al. Shared governance and nurse engagement. J Nurs Adm. 2023;53(7):361–368.}

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[33] ^{OECD. Ready for the Next Crisis: Investing in Nursing. Paris: OECD Publishing; 2023.}

[34] ^{Doyle C, et al. Patient experience and perceived quality of care. BMJ Open. 2023;13:e067221.}

[35] ^{Wong CA, Cummings GG. The relationship between nursing leadership and patient outcomes: a systematic review update. J Nurs Manag. 2007;15(5):508-21.}

Comparto la conferencia que di en el marco de la XVIII Conferencia Iberoamericana de Educación en Enfermería de la Asociación Internacional de Escuelas y Facultades de Enfermería (ALADEFE), el día 12 de noviembre de 2025.

 

Participar en una mesa como esta, con representantes de Brasil, México y Colombia, es una oportunidad para pensar juntos, para construir en diálogo, y sobre todo, para reconocernos como parte de un mismo horizonte. Porque hablar de práctica colaborativa en Iberoamérica no es solo hablar de cooperación técnica o académica, es, ante todo, hablar de una manera de entender el mundo, la salud y el cuidado desde un territorio común de lengua, cultura y compromiso social.

Iberoamérica no es una etiqueta geográfica ni un simple marco de afinidades históricas. Es, o puede ser, una categoría política y epistemológica, una forma de mirar la salud y los cuidados desde el sur, con una voz propia, crítica y creativa. Una voz que dialogue con los modelos globales, pero que no se subordine a ellos.

En este sentido, propongo que avancemos hacia la construcción de un marco estratégico iberoamericano de Enfermería. Una plataforma que articule pensamiento, práctica e investigación en torno a una misma visión de salud, sustentada en la equidad, la solidaridad y la justicia social. Un marco que nos permita afrontar los desafíos comunes —crisis de los sistemas sanitarios, inequidades sociales, transición demográfica, migraciones, cambio climático, violencia estructural— con un enfoque integral, integrado e integrador, basado en la potencia transformadora de los cuidados[1],[2].

Una lengua común, una mirada compartida

Iberoamérica cuenta con un patrimonio intangible de enorme valor: la lengua. El español y el portugués son más que herramientas de comunicación; son vehículos de pensamiento, identidad y acción. En ellos se nombra la realidad, se construye el conocimiento y se expresa la sensibilidad del cuidado. Apostar por un marco iberoamericano de enfermería es, también, apostar por un conocimiento en nuestras lenguas, que no dependa del filtro de paradigmas ajenos, y que ponga en valor la producción científica, académica y profesional del mismo[3].

La globalización científica, tal como se ha configurado, ha tendido a anglosajonizar el saber. Los criterios de publicación, las bases de datos, los indicadores de impacto y las metodologías dominantes responden a una lógica que muchas veces no refleja las realidades ni las prioridades iberoamericanas. De ahí la importancia de generar o potenciar redes y revistas propias, de crear o potenciar repositorios en español y portugués, y de fomentar la movilidad de profesionales e investigadores dentro del marco iberoamericano, para construir una comunidad epistémica del cuidado con visibilidad internacional, pero arraigo local[4].

Una práctica colaborativa desde el paradigma enfermero

Nuestra propuesta debe enmarcarse en un paradigma enfermero propio, que sitúe en el centro a las personas, a las familias y a la comunidad, y que promueva una atención integral, integrada e integradora. Un paradigma que sitúe la salud y el cuidado —no la enfermedad— como núcleo de nuestra actuación, y que vincule la práctica con los valores de dignidad, participación y corresponsabilidad social[5]. Esto significa pasar de la enfermedad al bienestar; de la fragmentación a la continuidad; de lo curativo a la promoción y lo preventivo y de lo individual a lo colectivo. En Iberoamérica, donde la diversidad social, cultural y territorial es amplia, las enfermeras tenemos una responsabilidad clave para articular cuidados que respondan a determinantes sociales y morales de la salud, a inequidades históricas, a grupos vulnerados, y a entornos donde la accesibilidad, la longitudinalidad y la participación comunitaria deben ser principios esenciales.

Ello implica transformar las lógicas de poder y de saber que históricamente han subordinado la enfermería a la medicina o a la gestión tecnocrática. Significa reivindicar la autonomía profesional y científica, pero no desde la confrontación, sino desde la complementariedad y la colaboración interprofesional. La práctica colaborativa, bien entendida, no diluye identidades, sino que las refuerza, porque solo quien sabe quién es puede colaborar sin miedo a desaparecer.

En este sentido, el trabajo transdisciplinar y el abordaje intersectorial son fundamentales. La enfermería iberoamericana debe consolidar su capacidad para integrar saberes provenientes de la salud pública, la educación, la sociología, la antropología o la ecología, entre otros campos, en una práctica articulada que coloque la salud y el bienestar como objetivos políticos y no solo sanitarios[6]–[7].

Romper la hegemonía del modelo asistencialista y hospitalcentrista

Para avanzar en esa dirección es imprescindible cuestionar la hegemonía de los modelos asistencialistas, hospitalcentristas, paternalistas y fragmentados, que siguen condicionando la estructura y la cultura de nuestros sistemas sanitarios. Modelos que, aunque han aportado indudables avances tecnológicos, han contribuido también a despersonalizar la atención, medicalizar la vida cotidiana y relegar la dimensión comunitaria y social del cuidado[8].

Estos modelos no solo resultan ineficaces para responder a los desafíos contemporáneos -envejecimiento, cronicidad, salud mental, desigualdades sociales-, sino que constituyen una barrera estructural para el desarrollo de enfoques salutogénicos basados en los activos y recursos de las comunidades[9]. No se trata, por tanto, de sustituir unos modelos por otros, sino de complementarlos en equilibrio, evitando la jerarquización y el dominio de uno sobre otro.

El paradigma salutogénico, formulado originalmente por Antonovsky, invita a centrarse en los factores que generan salud, no solo en los riesgos que la deterioran. En el contexto iberoamericano, esta mirada cobra una fuerza especial porque conecta con valores profundamente arraigados en nuestras culturas: la solidaridad, la colectividad, el respeto a la naturaleza, la espiritualidad cotidiana, la importancia de los vínculos familiares y comunitarios[10].

Si logramos integrar estos principios en nuestras políticas de cuidados, estaremos no solo mejorando la atención, sino redefiniendo el concepto mismo de salud, no como ausencia de enfermedad, sino como proceso relacional, histórico y social.

De la atención fragmentada al cuidado integrado

La fragmentación sigue siendo uno de los principales obstáculos en nuestros sistemas de salud. Fragmentación institucional, territorial y profesional que genera duplicidades, vacíos y desigualdades. Frente a ello, la práctica colaborativa iberoamericana puede aportar una respuesta potente: el trabajo en red.

Redes de profesionales, de comunidades, de instituciones, de países. Redes que compartan aprendizajes, que evalúen experiencias, que construyan indicadores comunes y que permitan transferir conocimiento sin subordinaciones. En este sentido, la Organización Panamericana de la Salud (OPS) ha venido promoviendo la expansión del rol de las enfermeras en la Atención Primaria de Salud, precisamente para fortalecer estos vínculos de colaboración en toda la región[11]. Pero es que además existe ya una amplia, rica y diversa experiencia de Redes Internacionales que debidamente articuladas en el marco Iberoamericano, pueden ser vertebradoras del mismo.

La Atención Primaria de Salud (APS), entendida en su sentido más amplio, debe ser el eje vertebrador de este marco estratégico. La APS es el espacio donde las enfermeras despliegan de forma más plena su capacidad de acompañar, educar, cuidar y transformar. Allí se cruzan la promoción, la prevención, la participación comunitaria y la equidad. Y allí puede concretarse una práctica colaborativa real entre sectores y disciplinas, superando la compartimentación tradicional de los servicios[12]–[13].

Un marco con vocación política y ética

El marco iberoamericano que propongo no debe concebirse solo como un instrumento técnico o académico, sino como una propuesta política y ética. Política, porque implica disputar sentido en el campo de las políticas de salud, colocar los cuidados en el centro de la agenda pública y reivindicar su dimensión social y económica. Y ética, porque se asienta sobre valores de justicia, respeto, equidad, dignidad y defensa de los derechos humanos[14].

Hablar de práctica colaborativa es hablar también de abogacía por la salud: de promover la participación ciudadana, de acompañar procesos comunitarios, de denunciar las desigualdades estructurales y de defender políticas basadas en la evidencia y en la equidad. Las enfermeras iberoamericanas pueden y deben ocupar ese espacio, convirtiéndose en voz autorizada en los debates sobre salud, sostenibilidad y bienestar.

Un lenguaje para cuidar: inclusión y dignidad

Ningún cambio estructural será posible si no revisamos el lenguaje con que nombramos la salud, la enfermedad y el cuidado. El lenguaje no es neutro: define, clasifica y, muchas veces, hiere. Expresiones como “crónico complejo”, “paciente difícil”, “dependiente” o “no cumplidor” cargan con una fuerza simbólica que culpabiliza y estigmatiza. Frente a ello, necesitamos construir un lenguaje inclusivo, no culpabilizante, centrado en la persona, que respete la diversidad y que fomente la corresponsabilidad, no la sumisión[15].

Esta tarea tiene también una dimensión académica, implica revisar los manuales, los protocolos, las guías clínicas y las publicaciones científicas, para asegurarnos de que las palabras reflejan la dignidad de la persona y la humanidad del cuidado. En definitiva, transformar la narrativa sanitaria para humanizar la práctica enfermera.

Educación, investigación y redes: los pilares del cambio

La consolidación de un marco iberoamericano requiere invertir en educación, investigación y redes profesionales. La formación de las nuevas generaciones de enfermeras debe estar alineada con este paradigma de colaboración y equidad, fortaleciendo las competencias en liderazgo, pensamiento crítico, ética del cuidado y trabajo comunitario[16]–[17].

Asimismo, la investigación debe orientarse hacia la generación de evidencia útil para las políticas públicas, las estrategias de promoción de la salud y la evaluación de intervenciones comunitarias. Las universidades y sociedades científicas iberoamericanas tienen un papel decisivo para tejer esta red de conocimiento, apoyando la publicación en nuestras lenguas, la difusión de experiencias exitosas y la creación de plataformas abiertas de aprendizaje mutuo. Y de manera muy particular, ALADEFE, debe configurarse como referente indiscutible en la construcción, implementación y consolidación de dicho marco Iberoamericano.

 

Hacia un horizonte compartido: autonomía, solidaridad y buen vivir

El objetivo último de este marco estratégico no es otro que contribuir al buen vivir de nuestras comunidades. Un concepto que, heredado de las culturas andinas, resume la aspiración a vivir en equilibrio con uno mismo, con los demás y con la naturaleza. El buen vivir encarna la síntesis de lo que las enfermeras perseguimos: bienestar físico, emocional, social y espiritual; equidad intergeneracional; y sostenibilidad de los ecosistemas de salud.

Desde esa perspectiva, la autonomía profesional y la solidaridad colectiva no son metas opuestas, sino complementarias. La autonomía sin solidaridad conduce al aislamiento; la solidaridad sin autonomía puede derivar en dependencia. Las enfermeras iberoamericanas tienen la oportunidad de equilibrar ambas dimensiones para construir sistemas de salud más humanos, más justos y más sostenibles.

Un marco estratégico iberoamericano debería:

• Definir un lenguaje inclusivo, no culpabilizante, no estigmatizante, que no centre su discurso únicamente en la enfermedad sino en la salud, en la dignidad, en la participación y en el cuidado.
• Respetar y potenciar la diversidad cultural de nuestros pueblos, reconociendo que las especificidades nacionales no son un obstáculo sino una fuente de riqueza para la colaboración.
• Promover la accesibilidad, la longitudinalidad del cuidado, la participación comunitaria, la equidad y la justicia social.
• Fortalecer la educación, la investigación, la práctica y la gestión enfermera desde dicho marco, desarrollando competencias propias, liderazgos iberoamericanos y redes de colaboración que sean visibles en el escenario global.

Entonces, ¿cómo podemos operacionalizar esta propuesta durante nuestra colaboración iberoamericana? Permítanme esbozar algunas líneas:

• Crear una plataforma iberoamericana de enfermería (web, base de datos, red de contactos) que permita el intercambio de buenas prácticas, investigación, formación en español y portugués, y que promueva trabajos conjuntos entre países.
• Desarrollar un Marco de Competencias Iberoamericanas de Enfermería (en español y portugués) para el cuidado centrado en la comunidad, la equidad, la salud en todas las políticas, la intersectorialidad y la colaboración.
• Promover programas de formación avanzada, intercambio académico y profesional entre países iberoamericanos, para fortalecer liderazgos en enfermería con nuestra visión, evitando la dependencia exclusiva de modelos anglosajones.
• Fomentar alianzas con instituciones de salud, educación y gobierno en Iberoamérica para situar la enfermería como actor estratégico en políticas de salud pública, promoción del bienestar y equidad.
• Utilizar la investigación y la generación de evidencia contextualizada para dar visibilidad a nuestra práctica colaborativa iberoamericana, publicando en idiomas propios y promoviendo la difusión en nuestra región.

 

 

Conclusión: cuidar es construir futuro

En definitiva, la práctica colaborativa iberoamericana no es una aspiración romántica ni un ejercicio de retórica. Es una necesidad histórica. Frente a la uniformización global, a la colonización epistemológica y a la mercantilización de la salud, necesitamos afirmar un proyecto común de enfermería que piense, hable y actúe desde nuestras realidades.

Construir un marco estratégico iberoamericano de Enfermería significa reconocernos como profesionales capaces de influir, innovar y transformar. Significa pasar de la queja a la propuesta, del aislamiento a la cooperación, de la dependencia a la corresponsabilidad. Significa, en definitiva, asumir que cuidar es también un acto político y cultural.

Para concluir, invito a todos los países iberoamericanos a que juntos exploremos cómo podemos empezar este camino. ¿Qué iniciativas ya tenemos en marcha que puedan articularse en este marco? ¿Qué obstáculos específicos enfrentamos en cada país y cómo podemos apoyarnos mutuamente? ¿Qué sinergias podemos generar entre universidades, asociaciones de enfermería, ministerios de salud y organismos internacionales para construir este marco estratégico iberoamericano de enfermería?

Estoy convencido de que la práctica colaborativa entre enfermeras Iberoamericanas, articulada bajo este marco estratégico que propongo, puede marcar una diferencia real. En la salud de nuestras poblaciones, en la justicia social, en la calidad de los cuidados, y en la construcción de un futuro más equitativo y humano.

Y ese futuro, si lo construimos juntas y juntos, tendrá acento iberoamericano.

Muchas gracias.

 

[1] ^{Cassiani SHDB, et al. The situation of nursing education in Latin America and the Caribbean. Rev Lat-Am Enfermagem. 2017;25:e2842.}

[2] ^{Freire Filho JR, Fernandes MNF, Gilbert JHV. The development of interprofessional education and collaborative practice in Latin America and the Caribbean: preliminary observations. J Interprof Care. 2022;37(100442):1-4.}

[3] ^{Cassiani SHDB, Dias BM, da Silva FAM. Nursing and universal health coverage: global and regional contributions. Rev Panam Salud Pública. 2023;47:e42.}

[4] ^{Herrera CA, et al. No time to wait: resilience as a cornerstone for primary health care. Lancet Reg Health Am. 2025.}

[5] ^{Meneses-La-Riva ME, et al. Enhancing health-care efficiency: the relationship between effective communication and teamwork among nurses in Peru. Nurs Rep. 2025;15(2):59.}

[6] ^{OECD. Primary health care for resilient health systems in Latin America. Paris: OECD Publishing; 2022.}

[7] ^{OPS. Estrategia de Atención Primaria de Salud para América Latina y el Caribe: avances y desafíos. Washington DC: OPS; 2023.}

[8] ^{García-Ruiz V, et al. Hospital-centrism and health system fragmentation in Latin America: challenges for equity. Int J Equity Health. 2022;21:188.}

[9] ^{Eriksson M, Lindström B. The salutogenic model of health. Health Promot Int. 2021;36(2):438-450.}

[10] ^{Ortega RM. Cuidado, cultura y salud: una perspectiva iberoamericana. Rev Iberoam Enferm Comunitaria. 2024;10(1):45-58.}

[11] ^{Pan American Health Organization. PAHO promotes debate on expanding the role of nurses in primary health care. Washington DC; 2024 Jun 27.}

[12] ^{OECD-World Bank. Health at a Glance: Latin America and the Caribbean 2023. Paris: OECD Publishing; 2023.}

[13] ^{Garnelo L, Parente RCP, Rezende ML, et al. Barriers to access and organization of primary health care services for rural riverside populations in the Amazon. Int J Equity Health. 2020;19:54.}

[14] ^{Martínez-Riera JR. La filosofía del cuidado enfermero Fundamentos para una salud con sentido: Una mirada desde la enfermería iberoamericana. Blog Enfermeras Comunitarias. 2025 Mayo 22. http://efyc.jrmartinezriera.com/2025/05/22/la-filosofia-del-cuidado-enfermero-fundamentos-para-una-salud-con-sentido-una-mirada-desde-la-enfermeria-iberoamericana/}

[15] ^{Martínez-Riera JR. Lenguaje y poder en salud: entre la clasificación y la dignidad. Blog Enferemras Comunitarias. 2025 Oct 24, http://efyc.jrmartinezriera.com/2025/10/24/lenguaje-y-poder-en-salud-entre-la-clasificacion-y-la-dignidad/ .}

[16] ^{PAHO. Framework for Nursing Workforce Development in the Americas. Washington DC; 2022.} 

[17] ^{WHO. State of the World’s Nursing 2024: investing in education, jobs and leadership. Geneva: World Health Organization; 2024.}