Enfermeras comunitarias

EUTIMIO, MÁS QUE UN CIERRE El modelo turístico que está transformando Alicante

Posted on 7 marzo, 20267 marzo, 2026 by José Ramón Martínez Riera

Recientemente conocíamos el cierre de la papelería Eutimio, un establecimiento emblemático de Alicante que, tras casi un siglo de servicio, baja definitivamente la persiana. Podría parecer un hecho más en la dinámica natural del mercado. Los negocios nacen, crecen y desaparecen. Nada es eterno. Sin embargo, hay cierres que no responden únicamente al ciclo vital de una empresa, sino a un contexto político y económico que empuja, arrincona y expulsa. El de Eutimio no es solo un cierre comercial: es un síntoma.

No se trata de demonizar el turismo. Sería absurdo negar que constituye una fuente de riqueza y actividad económica. El turismo, bien gestionado, puede convivir con la vida cotidiana de una ciudad y reforzar su identidad. El problema, por tanto, no está en el turismo en sí, sino en el uso y abuso que se hace de él. Cuando ese uso se apoya en la especulación, el crecimiento desmedido, la falta de respeto a los entornos, el desprecio a las tradiciones propias y la destrucción paulatina de la convivencia, las ciudades que sucumben a esa lógica se transforman en lugares cada vez menos habitables, menos reconocibles, menos saludables, menos humanos.

Alicante lleva años transitando ese camino. Bajo el mandato del actual alcalde, Luis Barcala, la ciudad ha experimentado transformaciones visibles que proyectan una imagen luminosa y atractiva hacia el exterior. Pero, ¿a quién va dirigida esa ciudad renovada? Cada vez más, al visitante. Cada vez menos, al vecino.

La lógica es sencilla y profundamente preocupante: si algo no es rentable para el turista, pierde prioridad. El comercio tradicional cede espacio a franquicias impersonales; los alquileres se disparan por la presión de los pisos turísticos; la vivienda deja de ser un derecho para convertirse en activo financiero; los barrios se vacían de residentes para llenarse de estancias temporales. La ciudad se convierte en escaparate.

El cierre de Eutimio simboliza esa fagocitosis. No es un caso aislado. Otros establecimientos emblemáticos han desaparecido en silencio, absorbidos por una dinámica que privilegia la rotación rápida, el consumo acelerado y la homogeneización estética. Se pierde tejido social. Se pierde memoria. Se pierde identidad. Porque una ciudad no es solo playa, ni una agenda de festivales atractiva. Una ciudad es la red de relaciones, historias y comercios que dan sentido a sus calles.

El turismo desregulado actúa como un tumor que todo lo invade. Su crecimiento sin límites altera la fisonomía urbana, encarece los espacios, expulsa a los jóvenes y precariza el empleo. Bajo la promesa de prosperidad, se normaliza la especulación inmobiliaria, se tolera la saturación de espacios públicos y se trivializan las tradiciones convertidas en reclamo. Mientras tanto, se nos vende como la gallina de los huevos de oro. Huevos que no se reparten equitativamente. Se concentran en manos de unos pocos operadores y propietarios, con la complacencia —cuando no la complicidad— de quienes deberían velar por el interés general.

Regular no es prohibir, es proteger. Sin embargo, parece existir una aversión sistemática a cualquier regulación. Se rechaza la regulación de las personas migrantes, la del turismo, la de la vivienda y se prioriza el crecimiento cuantitativo sobre la sostenibilidad cualitativa. El resultado es una ciudad cada vez menos habitable para quienes la sostienen día a día. El empleo es cada vez más precario. Los salarios no siguen el ritmo de los alquileres. Los servicios públicos no crecen al compás de las necesidades. La convivencia se resiente.

Se dirá que siempre ha habido cambios, que la modernización exige sacrificios, que el mercado es soberano. Pero cuando el mercado se convierte en dogma y la política abdica de su función reguladora, la balanza se inclina peligrosamente. La ciudad deja de pertenecer a sus ciudadanos y pasa a estar al servicio de intereses externos. El mar y el sol, patrimonio común, parecen privatizarse simbólicamente en nombre de una deidad mercantilista que exige crecimiento constante.

¿Cuántos Eutimio más tendrán que cerrar para que asumamos que algo no funciona? ¿Cuántos vecinos deberán marcharse porque ya no pueden pagar el alquiler? ¿Cuántos barrios perderán su alma para convertirse en decorados intercambiables con cualquier otro destino turístico del Mediterráneo?

Alicante no puede reducirse a una marca. No puede ser únicamente un producto. Si el modelo actual continúa sin correcciones, corremos el riesgo de convertirla en una sombra de lo que fue y de lo que podría ser. Una ciudad viva, diversa, habitable y orgullosa de su identidad. El progreso no consiste en multiplicar visitantes a cualquier precio, sino en mejorar la vida de quienes habitan el lugar.

El cierre de Eutimio debería invitarnos a una reflexión colectiva. No se trata de nostalgia ni de resistencia irracional al cambio. Se trata de decidir qué ciudad queremos. Una ciudad para ser vivida o una ciudad para ser consumida. Porque cuando una ciudad deja de pertenecerse, comienza a desaparecer.

DEMOCRACIA ENTRE APOLO Y DIONISO La política del ruido y la ciudadanía del impulso

Posted on 6 marzo, 20266 marzo, 2026 by José Ramón Martínez Riera

La mitología griega no es solo un vestigio cultural, sino un marco simbólico que permite interpretar con sorprendente claridad algunas de las tensiones más profundas del presente. El conflicto entre Apolo y Dioniso, recuperado y resignificado por Friedrich Nietzsche, expresa una dialéctica constitutiva de lo humano. La tensión entre el orden, la medida y la razón, frente al desborde, la emoción y la pulsión. No se trata de fuerzas morales opuestas —bien y mal—, sino de energías que, en equilibrio, hacen posible la cultura, la política y la convivencia. El problema emerge cuando esa tensión deja de ser creativa y se convierte en una lucha permanente, empobrecida y destructiva.

Buena parte de la crisis política contemporánea puede leerse desde esta clave. En la política actual, tanto a nivel nacional, autonómico o internacional, el equilibrio entre lo apolíneo y lo dionisíaco se ha roto. El orden ya no se presenta como proyecto compartido, sino como mera administración tecnocrática, vacía de horizonte ético. Al mismo tiempo, la emoción colectiva ha dejado de ser una fuerza de movilización crítica para transformarse en un recurso explotado sistemáticamente por discursos populistas, identitarios y excluyentes. La política ya no gestiona la tensión, la utiliza.

En España, el debate público se ha ido deslizando hacia una confrontación constante, donde el adversario político es tratado como enemigo moral. En el ámbito estatal, muchas discusiones parlamentarias han perdido su función deliberativa para convertirse en escenificaciones dirigidas a la propia parroquia ideológica. En el plano autonómico, la lógica de bloques —visible en conflictos territoriales, lingüísticos o culturales— tiende a sustituir el análisis de los problemas reales por relatos simplificados de agravio o resistencia. A escala internacional, el auge de liderazgos autoritarios, el uso del miedo como herramienta política o la instrumentalización de los flujos migratorios muestran hasta qué punto el desborde emocional se ha normalizado como estrategia de poder.

Pero reducir esta deriva a la responsabilidad exclusiva de la clase política sería una lectura incompleta. La ciudadanía participa activamente en este proceso. El ecosistema comunicativo actual, marcado por la inmediatez, la viralidad y la simplificación extrema, favorece respuestas viscerales frente a reflexiones complejas. Las redes sociales amplifican lo dionisíaco en su versión más elemental: indignación constante, trivialización, rechazo del matiz. La política se consume como espectáculo emocional y no como ejercicio de responsabilidad cívica. Pensar con otros resulta más costoso que reaccionar contra otros.

El resultado es una sociedad atrapada en una dinámica de falsos dilemas como orden frente a libertad, identidad frente a diversidad, seguridad frente a derechos. Estos binarismos no solo empobrecen el debate, sino que bloquean la posibilidad de soluciones compartidas. La tensión apolíneo-dionisíaca, que en su origen podía generar cultura y creatividad política, se degrada hasta convertirse en un motor de polarización permanente, alimentado por el miedo, el resentimiento y la desconfianza.

¿Es este conflicto una caracterización adecuada de la crisis actual? Todo indica que sí, aunque con una diferencia relevante respecto a otros momentos históricos. La tensión entre orden y exceso siempre ha estado presente, pero hoy se manifiesta de forma acelerada, amplificada por la tecnología y desprovista de mediaciones culturales sólidas. Ya no se sublima en instituciones fuertes, ni en debates públicos de calidad, ni en proyectos colectivos ilusionantes. Se expresa, sobre todo, como ruido, confrontación y parálisis.

La cuestión clave es si esta dinámica es reversible, asumible o, por el contrario, debe ser rechazada. El conflicto en sí no es eliminable ni deseable erradicarlo. Pretender suprimir la tensión conduce al pensamiento único, a la homogeneización ideológica y, en última instancia, al autoritarismo. Pero aceptar sin más la confrontación permanente tampoco es una opción democrática. La democracia no necesita menos conflicto; necesita conflictos mejor gestionados, encuadrados por reglas compartidas de respeto y orientados al bien común.

Salir de esta espiral no implica elegir entre Apolo o Dioniso, sino recuperar su diálogo. Podemos identificar estilos políticos apolíneos y dionisíacos. Pero cuando personalizamos en exceso el mito, lo empobrecemos y lo reducimos a una caricatura. La pregunta verdaderamente política no es quién es Apolo y quién es Dioniso hoy, sino quién está sosteniendo el equilibrio y quién vive de romperlo. Y ahí la responsabilidad no recae únicamente en la clase política, sino que es compartida. La ciudadanía, con su forma de consumir, amplificar o cuestionar los discursos públicos, participa también en la consolidación de una política que gestiona la tensión o, por el contrario, se alimenta de su exacerbación.

El mayor riesgo para las democracias actuales no es el disenso, sino su degradación en espectáculo permanente. Cuando la política renuncia a pensar y la ciudadanía a deliberar, el conflicto deja de ser una fuerza de creación para convertirse en una amenaza para los valores democráticos. Recuperar el equilibrio no es sencillo, pero es una condición imprescindible para que la democracia siga siendo algo más que un ritual vacío.

DEL ORGANIGRAMA AL CUIDADO ¿QUIÉN DECIDE EN LOS SISTEMAS SANITARIOS?

Posted on 5 marzo, 20265 marzo, 2026 by José Ramón Martínez Riera

“Nombrar es un acto de poder.”

Paulo Freire[1]

Nombrar para existir: liderazgo, gestión y decisión en clave enfermera

Hablar de liderazgo, gestión y toma de decisiones en Enfermería no es un ejercicio neutro ni meramente técnico. Es un acto político y epistemológico: las palabras no solo describen la realidad, la construyen. Cuando una profesión no nombra con precisión su lugar en la organización del poder, otros lo hacen por ella. Durante décadas, estos términos han sido redefinidos desde marcos ajenos al cuidado, bajo lógicas jerárquicas y gerencialistas que reducen la complejidad humana a indicadores y control[2].

Clarificar no es un capricho académico: es condición para existir con sentido. Liderazgo, gestión y toma de decisiones no son “extras” añadidos al cuidado; son dimensiones inseparables de cómo se protege la vida en sistemas complejos.

El liderazgo enfermero no equivale a ocupar cargos. Liderar es influir con propósito: orientar prácticas y prioridades hacia aquello que protege y mejora la vida de personas, familias y comunidades[3]. Es relacional y situado. No nace del organigrama, sino del reconocimiento profesional: se legitima en el juicio clínico, la continuidad, la confianza y la capacidad de anticipar riesgos.

La gestión ha sido uno de los términos más tensionados. A menudo se presenta como ámbito tecnocrático distante del cuidado. Sin embargo, gestionar en clave enfermera significa crear las condiciones para que el cuidado sea posible: organizar recursos, tiempos y equipos para garantizar continuidad, seguridad y equidad[4]. Gestionar no es mandar; es sostener. No es controlar por controlar; es evitar que el cuidado se degrade cuando el sistema se estresa.

La toma de decisiones completa el triángulo. Decidir no es elegir entre opciones predeterminadas, sino establecer prioridades y asumir consecuencias. En los sistemas sanitarios, decidir es ejercer poder. La exclusión histórica de las enfermeras de los espacios de decisión estratégica no ha sido casual: responde a patrones estructurales de distribución del poder profesional[5].

Cuando liderazgo, gestión y decisión se separan o se jerarquizan artificialmente aparecen patologías organizativas conocidas: liderazgos simbólicos sin poder real; gestiones eficientistas sin brújula ética; decisiones estratégicas desconectadas del cuidado. El sistema puede funcionar administrativamente, pero fracasa en lo esencial: proteger la vida con dignidad.

Las preguntas incómodas

¿Puede una enfermera liderar sin ocupar un cargo formal? Sí. Y ocurre cada día. Lideran cuando priorizan intervenciones complejas, coordinan cuidados, median conflictos, anticipan crisis o sostienen procesos de autocuidado en contextos de vulnerabilidad². Ese liderazgo clínico y comunitario es real, aunque no esté rotulado en un organigrama.

Sin embargo, cuando ese liderazgo carece de margen decisorio su impacto es limitado. Se celebra en el discurso, pero no transforma estructuras. Se convierte en liderazgo de supervivencia: compromiso sin poder.

¿Se puede liderar sin decidir? No. Liderar implica decidir prioridades y asumir consecuencias. Cuando se pide liderazgo sin capacidad decisoria, se está pidiendo gestionar el desgaste: implementar decisiones tomadas lejos del cuidado⁴.

¿Se puede gestionar sin liderazgo? Sí, y es una de las situaciones más dañinas. La gestión sin liderazgo deriva en administración centrada exclusivamente en indicadores y control presupuestario. Puede ser técnicamente eficiente, pero éticamente ciega: optimiza procesos mientras deteriora relaciones y erosiona dignidad profesional³.

El coste de esta fragmentación es alto: organizaciones rígidas, escasa capacidad adaptativa ante cronicidad, envejecimiento o desigualdades, frustración profesional y peores resultados.

En síntesis: no hay liderazgo transformador sin decisión real. No hay gestión legítima sin liderazgo que la oriente. Y no hay decisiones justas sin experiencia de cuidado.

Liderar no es ocupar cargos: del organigrama al cuidado

Uno de los equívocos más persistentes —y más funcionales al statu quo— es identificar liderazgo con cargo. Ese reduccionismo empobrece la comprensión del liderazgo enfermero y descarga sobre unas pocas gestoras una expectativa imposible: ser las únicas depositarias del liderazgo en organizaciones complejas³.

La literatura internacional ha desarrollado ampliamente el concepto de liderazgo relacional y transformacional en entornos enfermeros, mostrando su impacto en clima laboral, seguridad y calidad asistencial[6]. Pero hay una idea aún más relevante para la práctica cotidiana: los sistemas sanitarios no se sostienen con liderazgos verticales e individualizados, sino con liderazgos compartidos, situados y coherentes. Eso es liderazgo distribuido[7].

Desde la Enfermería, el liderazgo distribuido no es una moda organizativa. Es una prolongación natural del cuidado. Cuidar implica coordinar, anticipar, priorizar y decidir en relación con otros. La práctica enfermera es interdependiente por definición. Si el sistema solo reconoce liderazgo cuando hay despacho, desperdicia su capital profesional más valioso: el que está junto a la vida cotidiana de las personas.

Aquí el papel de las enfermeras gestoras es estratégico. No se trata de cuestionarlas, sino de evitar su aislamiento como únicas responsables del liderazgo. Su función no es sustituir el liderazgo clínico, sino habilitarlo: abrir espacios de participación, compartir información estratégica, descentralizar decisiones cuando sea posible y construir cultura organizativa. Cuando el liderazgo se concentra, el sistema se fragiliza; cuando se distribuye desde el cuidado, se fortalece.

¿Qué gana la sociedad cuando las enfermeras lideran, gestionan y deciden?

La pregunta no es si las enfermeras pueden liderar. La evidencia y la práctica lo han demostrado. La cuestión estratégica es qué gana la sociedad cuando lo hacen.

Gana un cambio de foco. Cuando las enfermeras participan en decisiones estratégicas, el sistema tiende a desplazarse del episodio agudo a la continuidad, de la fragmentación a la integralidad, de la lógica exclusivamente biomédica a una comprensión más realista de la vida cotidiana³.

Gana calidad y seguridad. Las revisiones sistemáticas muestran asociaciones consistentes entre liderazgo transformacional en Enfermería y mejores resultados en cultura de seguridad, entorno laboral y resultados del paciente⁵. No es retórica: cuando quien organiza el cuidado entiende el cuidado, los resultados mejoran.

Gana sostenibilidad. Un meta-análisis robusto ha mostrado la relación entre entornos de trabajo enfermero favorables y mejores resultados clínicos y laborales[8]. No es solo bienestar profesional: es calidad asistencial y eficiencia a medio plazo. Deteriorar el entorno de cuidados tiene un coste en eventos adversos, rotación, burnout y pérdida de confianza social.

Gana equidad. La mirada enfermera integra determinantes sociales, continuidad y accesibilidad. En contextos de desigualdad creciente, esa perspectiva es decisiva.

Y gana gobernanza democrática. Cuando las enfermeras participan en la definición de prioridades, la toma de decisiones se vuelve más inclusiva, menos capturada por inercias corporativas y más sensible a necesidades reales¹.

¿Por qué persisten las resistencias?

Si la evidencia es clara, ¿por qué la participación enfermera en espacios de decisión estratégica sigue siendo limitada?

La primera respuesta es el poder. La toma de decisiones históricamente ha estado concentrada en determinados grupos profesionales. Incorporar a las enfermeras altera equilibrios consolidados[9].

La segunda es epistemológica. El conocimiento enfermero —situado, relacional, contextual— ha sido considerado complementario frente a saberes percibidos como “centrales”, pese a que los desafíos actuales exigen precisamente comprensión de complejidad y continuidad⁴.

La tercera es el género. La Enfermería es mayoritariamente femenina y opera en estructuras históricamente masculinizadas. Las teorías sobre profesiones y patriarcado muestran cómo el poder se distribuye también por patrones de género, manteniendo techos de cristal a través de mecanismos sutiles: reconocimiento simbólico sin poder real, cargos intermedios sin margen decisorio o discursos de liderazgo sin acceso efectivo a gobernanza[10],[11].

En el fondo, la resistencia no es a la capacidad enfermera. Es al cambio de paradigma que implica incorporar la mirada del cuidado en la toma de decisiones estratégicas.

Cómo se ve esto en la práctica cotidiana

Hasta aquí el análisis puede parecer conceptual. Pero liderazgo, gestión y toma de decisiones no habitan en la teoría: ocurren cada día en la consulta, en el domicilio, en la comunidad, en la coordinación entre niveles, en la organización de agendas y en la asignación de recursos escasos.

Se manifiestan cuando una enfermera decide dedicar tiempo adicional a una persona frágil porque comprende que esa inversión evitará un ingreso innecesario. Cuando reorganiza una agenda saturada para priorizar seguimiento domiciliario frente a tareas burocráticas de bajo valor clínico. Cuando media entre familia y equipo sanitario para evitar decisiones precipitadas que comprometen la autonomía.

Cuando articula redes comunitarias para sostener cuidados más allá del sistema formal.

Eso es liderazgo.

Eso es gestión.

Eso es decisión.

Y, sin embargo, rara vez se nombra como tal.

En Atención Primaria y Comunitaria —y también en el ámbito hospitalario— la enfermera no solo ejecuta protocolos. Interpreta situaciones complejas, pondera riesgos, anticipa complicaciones y coordina recursos. Ese juicio profesional continuo es ejercicio de poder clínico. Y el poder clínico es una forma legítima de liderazgo.

Reducir el liderazgo enfermero al ámbito de la gerencia invisibiliza esta dimensión cotidiana. Se instala la falsa idea de que el liderazgo comienza en el despacho, cuando en realidad nace en el cuidado.

El problema surge cuando ese liderazgo práctico no encuentra respaldo estructural. Con frecuencia, las decisiones que las enfermeras toman a pie de cama o en el domicilio no están alineadas con decisiones estratégicas adoptadas lejos del cuidado. Esa distancia genera tensiones que impactan directamente en la calidad asistencial.

Se traduce en planificaciones centradas en productividad sin considerar complejidad social; en reducciones de plantilla que ignoran carga real de cuidados; en protocolos rígidos que no contemplan singularidades.

Cuando el cuidado no está presente en la mesa donde se decide, el sistema pierde coherencia.

Por eso hablar de gobernanza del cuidado no es un eslogan. Es una necesidad organizativa. No se trata de disputar espacios a otras profesiones, sino de incorporar una mirada imprescindible para la sostenibilidad del sistema.

La práctica confirma lo que la evidencia ya ha mostrado: cuando las enfermeras disponen de margen real para organizar su trabajo, participar en decisiones y gestionar procesos, los resultados mejoran⁵^,⁷. No es intuición. Es evidencia.

Del liderazgo individual al compromiso colectivo

El liderazgo enfermero no puede depender exclusivamente de figuras carismáticas o de gestoras comprometidas que resisten en estructuras adversas. Cuando el liderazgo descansa solo en voluntades individuales, el sistema se vuelve frágil: si esas personas se agotan o se marchan, el liderazgo desaparece con ellas.

El cambio real ocurre cuando el liderazgo se convierte en cultura organizativa. Cuando la toma de decisiones incorpora de forma sistemática la experiencia del cuidado. Cuando la participación enfermera en órganos estratégicos deja de ser excepcional y se vuelve estructural.

Esto exige transformaciones concretas:

Formación en liderazgo y gestión desde el grado y la especialización.
Reconocimiento explícito del liderazgo clínico y comunitario en las evaluaciones profesionales.
Participación enfermera estable en órganos de planificación sanitaria.
Modelos de gobernanza que integren clínica, gestión y comunidad.

España e Iberoamérica comparten desafíos estructurales: desigualdad, fragmentación institucional, presión asistencial creciente. También comparten una Enfermería sólida, con capacidad de innovación y liderazgo social. Alinear agendas y compartir experiencias puede acelerar cambios que, de otro modo, avanzan con lentitud.

Porque el liderazgo enfermero no es una cuestión coyuntural. Es una necesidad sistémica.

La cuestión estratégica

Llegados aquí, conviene volver a la pregunta central: ¿Queremos sistemas sanitarios que gestionen la enfermedad o sistemas que gobiernen el cuidado?

No es retórica. Es estratégica.

Un sistema centrado exclusivamente en la enfermedad reacciona tarde, medicaliza problemas sociales, fragmenta intervenciones y multiplica costes. Un sistema que gobierna el cuidado anticipa, integra dimensiones sociales y construye sostenibilidad a medio y largo plazo.

No hay sistemas sostenibles sin cuidados. Y no hay cuidados sostenibles sin enfermeras con capacidad real de decidir.

Liderar, gestionar y tomar decisiones en Enfermería no es una aspiración individual ni una reivindicación corporativa. Es una responsabilidad social que nace del lugar que la profesión ocupa en la vida de las personas.

Durante demasiado tiempo se ha pedido a las enfermeras compromiso sin poder, responsabilidad sin decisión y liderazgo sin gobernanza. Y, aun así, han sostenido los sistemas de salud.

Pero el contexto actual —cronicidad, envejecimiento, desigualdad, complejidad social— ya no admite liderazgos fragmentados ni decisiones alejadas del cuidado.

Si queremos sistemas más justos, más humanos y más eficaces, las enfermeras no pueden seguir siendo invitadas ocasionales a la mesa donde se decide. Deben formar parte estable de quienes la construyen.

No por reconocimiento simbólico. Sino por coherencia con el objetivo último del sistema sanitario. Porque liderar, en Enfermería, no es ocupar poder. Es asumir la responsabilidad de cuidar el futuro.

CIERRE

Llegados aquí, conviene volver a la pregunta central: ¿Queremos sistemas sanitarios que gestionen exclusivamente la enfermedad o sistemas que gobiernen la salud y el cuidado?

No es una cuestión retórica. Es estratégica.

Un sistema centrado exclusivamente en la enfermedad reacciona tarde, medicaliza problemas sociales y fragmenta intervenciones. Un sistema que gobierna la salud y el cuidado anticipa, integra dimensiones sociales y construye sostenibilidad a medio y largo plazo.

No hay sistemas sostenibles sin cuidados. Y no hay cuidados sostenibles sin enfermeras con capacidad real de decidir.

Liderar, gestionar y tomar decisiones en Enfermería no es una aspiración individual ni una reivindicación corporativa. Es una responsabilidad social.

Si queremos sistemas más justos, más humanos y más eficaces, las enfermeras no pueden ser invitadas ocasionales a la mesa donde se decide. Deben formar parte estable de quienes la diseñan.

No por reconocimiento simbólico. Sino por coherencia con el propósito del sistema sanitario.

Porque liderar, en Enfermería, no es ocupar poder. Es asumir la responsabilidad de cuidar el futuro.

[1] ^{Pedagogo, educador y filósofo brasileño (1921-1997)}

[2] ^{World Health Organization. Global strategic directions for nursing and midwifery 2021–2025. Geneva: WHO; 2021.}

[3] ^{Stanley D. Clinical leadership characteristics confirmed. J Res Nurs. 2014;19(2):118-128. https://doi.org/10.1177/1744987112469423}

[4] ^{Mintzberg H. Managing the Myths of Health Care. San Francisco: Berrett-Koehler; 2012.}

[5] ^{Abbott A. The System of Professions. Chicago: University of Chicago Press; 1988.}

[6] ^{Cummings GG, Tate K, Lee S, et al. Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: A systematic review. Int J Nurs Stud. 2021;117:103887. https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2020.103887}

[7] ^{World Health Organization. State of the world’s nursing 2020. Geneva: WHO; 2020.}

[8] ^{Lake ET, Sanders J, Duan R, et al. A meta-analysis of the associations between the nurse work environment and patient outcomes. Med Care. 2019;57(5):353-361. https://doi.org/10.1097/MLR.0000000000001107}

[9] ^{Freidson E. Professionalism: The Third Logic. Chicago: University of Chicago Press; 2001.}

[10] ^{Witz A. Professions and Patriarchy. London: Routledge; 1992.}

[11] ^{Eagly AH, Carli LL. Women and the labyrinth of leadership. Harv Bus Rev. 2007;85(9):62-71.}

NO PERDEMOS TODOS La falsa equidistancia como coartada.

Posted on 5 marzo, 20265 marzo, 2026 by José Ramón Martínez Riera

Hay gobiernos que no caen tan solo por una mala decisión, sino por la suma de renuncias que los vacían de sentido. El del Ayuntamiento de Alicante es un ejemplo claro. No se trata de un error puntual ni de una crisis sobrevenida, sino de una forma de gobernar sostenida en el tiempo, basada en aceptar como propio un marco ideológico impuesto a cambio de una aparente estabilidad. Estabilidad que, como estamos comprobando, era tan frágil como interesada.

Desde el inicio del mandato, el Partido Popular decidió supeditar su acción de gobierno al apoyo de VOX mediante un acuerdo no escrito, pero perfectamente identificable, el cumplimiento progresivo de un amplio catálogo de exigencias ideológicas. No eran matices técnicos ni ajustes presupuestarios, sino decisiones de fondo que afectaban directamente a derechos, políticas públicas y modelo de ciudad. La declaración de Alicante como ciudad exclusivamente castellanoparlante, el rechazo explícito a la lengua valenciana, la creación de oficinas “antiokupas” y de maternidad con carga ideológica, el recorte de políticas de igualdad, la financiación de una oficina “antiaborto”, la relajación de la normativa ambiental o la dilución de la Zona de Bajas Emisiones no han sido anécdotas, son hechos de una deriva asumida y defendida.

Lo relevante no es solo que estas medidas se aprobaran bajo la amenaza permanente de no apoyar los presupuestos, sino que el alcalde y su equipo las hicieran suyas, las justificaran públicamente y las integraran en su discurso político. No hubo resistencia ni incomodidad, sino convicción. Se normalizó así una forma de gobernar en la que la presión ideológica sustituía al debate democrático y el chantaje se convertía en método.

Pero, ese equilibrio se rompe cuando estalla el escándalo de las Viviendas de Protección Pública, que ya se ha cobrado varias dimisiones y ha colocado a Luis Barcala en el centro de la tormenta. Es entonces cuando VOX, hasta ese momento sostén imprescindible del gobierno municipal, decide cambiar de papel y alinearse con la oposición para exigir la dimisión del alcalde. El gesto, lejos de responder a una súbita exigencia ética, revela una operación de cálculo político en estado puro.

El escenario que se abre no es tranquilizador. O bien se pretende forzar un nuevo acuerdo aún más duro, sin margen de negociación real y con planteamientos más radicales, o bien se opta por dejar caer al alcalde en una jugada cuyo desenlace es imprevisible, pero cuyo impacto institucional se vislumbra profundamente negativo. En ambos casos, la ciudad queda rehén de una estrategia ajena al interés general.

En este punto, algunos intentan convencernos de que “todos perdemos”, como si la responsabilidad se repartiera por igual. Ese discurso ya se ha intentado utilizar en las jornadas sobre la Guerra Civil, organizadas por Arturo Pérez Reverte. Hasta que David Uclés, desde la coherencia y el rigor, arrojó luz donde otros intentaron confundir con oscurantismo y narrativa parcial. Ese discurso, tan engañoso, no es nuevo. Ni en los grandes conflictos del pasado “perdieron todos”, ni en esta crisis municipal lo hacen tampoco. En todo caso pierden muchos mientras otros se benefician. Equiparar responsabilidades no es un ejercicio de madurez democrática, sino una forma de diluirlas.

Luis Barcala caerá, si cae, por decisiones propias, por confundir gobernabilidad con sumisión, por priorizar su permanencia sobre la ética política y por haberse aliado con quienes hoy exigen su cabeza. Pretender ahora aparecer como víctima es una ilusión. La caída es el resultado lógico de su propia estrategia.

Intentar aparentar dignidad cuando se ha actuado indignamente —ya sea atacando a quienes no han querido participar del juego o negando una realidad que incluso los propios aliados reconocen— define con claridad el talante de quienes así actúan. Por mucho que se trate de un académico de la RAE o del alcalde de una ciudad, la impostura no se disimula. Frente a ella, me quedo con el realismo mágico de David Uclés. Una narrativa que permite distinguir luces y sombras, sin renunciar a la verdad de los hechos y sin ceder a la comodidad de la confusión interesada.

Este es el riesgo de compartir mesa o gobierno con quienes niegan la dictadura o blanquean sus horrores, con quienes utilizan la amenaza política para recortar derechos, cuestionar consensos democráticos, atacar la cultura y la lengua propias, negar la violencia de género, favorecer el turismo masivo, acelerar la gentrificación o destruir el medio ambiente. Fingir sorpresa cuando estas alianzas colapsan es una forma más de autoengaño.

Alicante no puede obviar, ni olvidar esta forma de gobernar en la que ganan unos pocos y pierde una mayoría. Gobernar no es sumar renuncias ni justificar la presión ideológica como inevitabilidad. La ciudadanía debe identificar con claridad quiénes actúan con ética y quiénes actúan con cálculo. La política, cuando se entrega a la manipulación de principios ajenos, termina por devorarse a sí misma.

VIOLENCIA MACHISTA Arma, negacionismo y mercantilización

Posted on 4 marzo, 20264 marzo, 2026 by José Ramón Martínez Riera

En los últimos días estamos asistiendo a un rosario de asesinatos de mujeres y niños a manos de sus parejas o exparejas. Cada nombre propio, cada edad, cada historia truncada vuelve a enfrentarnos con una realidad que, por repetida, jamás puede naturalizarse. Cuando la violencia machista empieza a percibirse como un telón de fondo permanente del paisaje social, hemos dado ya un paso peligroso hacia la indiferencia.

No es un “pico” en una gráfica de datos. No es una anomalía estadística que se corregirá sola con el paso de las semanas. Pensarlo así es una banalización inadmisible. La violencia de género —y la violencia vicaria que asesina a los hijos para dañar a las madres— es la expresión extrema de un sistema de desigualdad que se alimenta del machismo cotidiano, de la tolerancia cultural y de la tibieza, cuando no frialdad, institucional.

Las mujeres asesinadas no mueren por azar. Mueren porque hay hombres que creen tener derecho a poseer, controlar o destruir. Y esa convicción no surge en el vacío: se construye en discursos que relativizan, en mensajes que cuestionan, en silencios más cómodos que el compromiso. Cuando se siembra duda sobre la existencia misma de la violencia de género o se diluye su raíz estructural, se debilita un consenso social que costó décadas conseguir.

Pero hay un elemento aún más inquietante. La utilización partidista del acoso sexual y de la violencia contra las mujeres. Resulta desolador comprobar cómo, según el color político del agresor, los discursos cambian de intensidad y los principios se vuelven elásticos. El acoso no es un arma arrojadiza; es parte del mismo entramado de dominación que, en su expresión más brutal, culmina en el asesinato.

Mientras los partidos cruzan acusaciones y levantan trincheras mediáticas, las mujeres que denuncian quedan expuestas. Son ellas quienes soportan el escrutinio público, las filtraciones interesadas, la sospecha sembrada sobre su relato. Lo que fue un acto de valentía puede convertirse en un calvario añadido. Con demasiada frecuencia, la discusión gira más en torno al daño reputacional del partido que a la reparación y protección de la víctima. Más en la defensa del acosador, aunque sea presunto, que de la mujer acosada.

Sin embargo, el problema no se limita a la hipocresía coyuntural. El núcleo es más profundo: el negacionismo ha dejado de ocupar los márgenes y ha sido incorporado a pactos, alianzas y acuerdos de poder. Cuando se gobierna con quienes niegan la violencia machista o la reducen a una etiqueta ideológica de negociación; cuando se asumen sus marcos discursivos para garantizar mayorías; cuando se rebajan términos para no incomodar a socios estratégicos, el mensaje inequívoco es que los derechos de las mujeres son negociables.

Esa negociación, explícita o tácita, construye clima cultural. Y tiene consecuencias. Resulta especialmente preocupante el crecimiento de posiciones negacionistas entre adolescentes y jóvenes. No es fruto de una saturación del debate, sino de la legitimación institucional de discursos que cuestionan la evidencia. Si desde las instituciones se transmite que la violencia de género es discutible o exagerada, no sorprende que parte de una generación lo asuma como propio.

La pedagogía democrática no se limita a la escuela; se ejerce también desde los parlamentos. No basta con leyes si el relato público es ambiguo. Hacen falta referentes coherentes, compromiso sostenido y una clara delimitación frente a discursos que erosionan la igualdad en cualquier aspecto, escenario o discurso. Porque el pluralismo no obliga a considerar igualmente válidas todas las posiciones cuando están en juego derechos fundamentales.

Los medios de comunicación tampoco son actores neutros. Informar es imprescindible; convertir cada caso en espectáculo permanente, no. El sensacionalismo no previene y puede contribuir a la normalización del horror. El foco debería situarse en las causas estructurales, en la prevención, en los recursos disponibles y en la denuncia de las desigualdades que sostienen esta violencia y no en el morbo que se genera a su alrededor.

Defender con firmeza la igualdad y la dignidad de las mujeres no es radicalismo; es una exigencia democrática básica. Transformar esta realidad exige algo más que declaraciones. Exige coherencia política y límites claros. Significa asumir que no todo vale para alcanzar o mantener el poder. Que no se puede blanquear el negacionismo en nombre de la gobernabilidad. Que la audiencia no puede modelar los hechos. Que excluir democráticamente —mediante el debate, el voto y los pactos responsables— a quienes niegan una violencia estructural acreditada no es intolerancia, sino defensa activa de los derechos humanos.

Si permitimos que la violencia machista siga siendo moneda de cambio, estaremos aceptando que la dignidad de las mujeres entre en la lógica de la transacción, del mercantilismo político, ideológico, mediático y social.

Gobernar blanqueando retrocesos, negociando derechos supone que, estos, se desvirtúen, manipulen o pierdan. Cuando eso sucede, la violencia machista se impone a la dignidad de las mujeres.